管理团队目标句子简短(管理团队目标句子)
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向下管理：领导力与执行力完美结合，打造高效团队！
#向下管理#是指#管理者#与团队成员之间的沟通与互动，目的是带领团队高效地完成组织目标。向下管理的重要性在于，它可以帮助管理者提高团队的工作效率，培养业务骨干，增强团队的#凝聚力#和信任感。目标管理：OKR与ART原则的异同
众多组织采用颇受欢迎的ART原则管理体系来设定目标、取得成效，本文将详细比较OKR与ART原则之间的异同。
什么是OKR?OKR是一种目标管理体系，帮助领导者率领团队实现目标。OKR的优势包括：重点聚焦，提高信息共享程度，促进团队协作。
OKR目标管理体系最初由英特尔公司安德鲁·葛洛夫(Andrew Grove)创建，后为谷歌公司普及，目前极受硅谷诸多科技公司欢迎，并被世界各地的诸多组织所采纳。
OKR提供简易架构和标准来帮助创设组织目标，同时也为组织提供行之有效的规则以及最佳做法参考。
OKR目标如何发挥效用？一个好的OKR包括两大要素：一个目标及一个或多个关键结果。
目标O代表目的地，回答“往何处去”的问题。它为我们明确方向、提供动力且目标的定性的。
例：将我们的网站转变为销售线索挖掘平台。
关键结果KR衡量我们走了多远，回答“我的目标还有多远”的问题。关键结果衡量目标实现与否，比如销售数额或者网站流量。
关键结果指的是你的目标完成情况，而不是具体的事件，比如一个项目的关闭或新产品的发布。
例：每个月通过网站取得400条销售线索。
什么是ART原则？ART指的是创设目标的一系列标准，出自于彼得•德鲁克（Peter Drucker）及其目标管理法(简称MBO)。
有别于其他包含战略规划、组织结构和绩效管理的体系，ART只是一种简单构架，帮助创建可衡量的目标。从这个意义上说，ART原则与OKR是创建目标的两种有效路径。
ART原则列举了实现某个目标的五个要素：
具体性可衡量性可实现性相关性时限性ART原则的每一个要素能帮助我们去理解什么才是一个好的目标。
如何用ART原则设定目标？明确性：清楚明了地表述需要实现的目标
ART原则目标要求立意清晰，应该让参与达成目标的每一个人都能理解我们要达成什么。
例：我们在北美签下更多企业客户。
此目标范围明确（北美企业客户），目标表述清楚（签下更多企业客户）。然而，它并没有告诉我们是否成功的达成了目标，为何这个目标重要以及什么时候实现这个目标。
可衡量性：包含某种进度衡量指标以及标志着成功的可实现目标
如果我们想知道目标是否，那它就要具备可衡量性，因此一个目标必须有他的度量指标。
例：我们在北美签下10,000企业客户。
此目标就包含可以衡量进展的指标，一旦签下10,000家北美企业客户，即可认定成功实现目标。
可实现性：设定目标非力所不能及但又充满挑战性
每个企业都会受到现有资源和环境的制约，没有超出这份范围则此目标即具备可实现性，但并不意味着轻轻松松便可实现目标。
以前面的例子为例，由于签下10,000家客户的目标不现实，销售团队决定修正目标：
我们要在北美签下750家企业客户。
此目标也许定得高，但具备可实现性，但我们仍然不清楚这个目标的重要性以及我们为什么要实现它。
相关性：设定目标与更高的目标相契合
目标应当始终和企业的目标保持一致，目标的达成将对其他目标的达成产生贡献及目标的相关性。
例：为扩大市场份额，我们在北美签下750家企业客户。
现在此目标与公司级目标“扩大市场份额”产生关联，但我们不知道需要何时完成。
时限性：设定一个实现目标的日期
一个具备时限性的目标应标明开始日期与截止日期。截止日期是一个关键节点，我们应当在这个节点去回顾目标实现与否。
例：为进一步打开国际市场，我们要在2018年北美签下750家企业客户。
现在此目标包含范围、时限，并且符合ART原则的所有标准。
OKR与ART原则的共同之处OKR与ART原则的第一个共同点在于其前身，即彼得•德鲁克的目标管理法（MBO）。OKR与ART原则都是MBO的延伸，都秉承同一个理念： 目标是组织取得成功的关键。
OKR与ART原则都对目标设定提出了一系列要求，表面上OKR是一种更简单的框架。
以下是OKR与ART原则的直接比较：
同时，和六西格玛（Six Sigma）、SCRUM管理比较，OKR与ART原则都是很轻量级的管理工具。
OKR与ART原则都很灵活，他们提供了目标创建的架构，很多组织也在不断地尝试迭代。这与很多学术组织、政府机构、专业机构的管理框架形成了显著地区别。
OKR与ART原则的不同之处表面上看，ART原则与OKR大同小异。两者均提供框架帮助组织设立目标范围、限定周期框架与协作的规则。然而，相似之处仅此而已； OKR对ART原则的不足之处做了进一步的补充。
ART原则通过首字母缩写，提供了一个简单易记的目标方法， 然而设立的原则是相互孤立的。 OKR设定的目标不仅明确了我们想要实现什么及目标O，通过关键结果KR衡量目标实现的进度。
对于ART原则中M的意义，存在许多不同的看法：有人认为M可能代表可衡量性（measurable）、有意义（meaningful），还有人认为是鼓舞人心（motivational）等意思。
将M定义为“有意义”和“鼓舞人心”，可能会改变 ART原则的结构和重心，将弱化我们对目标进度的衡量，而这却是OKR的重点之一。相比之下，OKR不存在这方面的争议。
OKR：更加紧密的目标联结OKR与ART的进一步区别在于—— OKR体系具有层级性， 此框架描述了目标与关键结果和组织结构以及组织时限的关系。
OKR是对公司使命、愿景和战略的承接，代表了公司未来5-10年的发展方向。
一个组织首先应当设立公司级的OKR，然后公司级的O通常有3-5个，由公司战略而来，代表了全员努力的方向。
公司级OKR之下是部门级OKR，部门级OKR为公司级OKR的实现作出贡献。
ART原则里的目标是相对孤立的，相比之下OKR与公司架构相结合，组织架构从各层级之间目标的关系更为清晰明确。
OKR或ART原则，应该选哪个？ART标准好记易用，能够非常有效的帮助我们设定个人目标；但是它只用于孤立的目标设立。
而OKR则是组织目标设定的更好选择，它与组织架构相结合，能够使目标更为清晰，重点聚焦。
要管好团队，管理者每周必做的6件事！长期坚持，团队会有明显变化！
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第一：抓团队目标管理的起点就是目标，目标的包含两个层面：
第一个层面是员工的个人目标，员工的个人目标不清晰，员工的工作动力是不足的。员工个人目标就是员工的成长、发展、梦想。另一个层面是员工的工作目标，员工都应该明确这一周应该做哪几件事情？哪些是重要的工作，每一项工作作出什么结果，工作的目标要有承诺。如果公司没有建立让员工竞争、发展的机制，很难让团队发自内心的为自己干，抓团队目标的起点是抓员工的个人目标。
任何工作目标都必须对应承诺，目标进入承诺状态，员工才能够进入百分百的责任状态，没有承诺的目标都是假目标！
没有承诺的目标，是不负责任的行为，在公司里边一周之内做好的第一件事情就是抓员工的目标，在一些优秀的公司，抓员工目标的时候，把它可视化！
一周之内要抓好员工的目标，必须抓好目标的可视化管理！
第二：激励员工管理就是激励员工，激励员工的状态，激励员工的工作动力，作为一个管理者，要善于发现员工的价值！
IBM有一个非常重要管理思想，符合能力要求的管理者，你必须要做好一件事情就是及时发现员工的价值以及时的激励员工！
作为管理者，你还有一个重要的能力，及时捕捉员工的情绪，你要发现员工的状态怎么样，员工工作热情怎么样？
做管理，要关注员工的热情！
作为一个领导者，在团队面前，要做到表率的作用！一个领导的状态，就是团队的状态，一个领导的作风就是团队的作风！
一个领导没有，没有干劲，不可能带出有、有干劲的团队。
作为领导，每一周第二个事情就是随时随地激励员工，让员工充满动力！
抓员工的学习！
第三：抓员工学习为什么员工的学习如此重要？一个团队如果不注重学习、成长，团队是没有可持续发展的，一个团队如果不注重学习，说明团队没有进取心，没有进取心团队就不可能有强大的执行力！
作为一个管理者，你要培养人才，你必须建立一种团队的学习机制，在员工的工作计划里面，每周都应该写我这一周学习什么？
很多不职业化的管理者，从来不关注员工的成长、学习，让员工自我的学习，这是不够的！
一个优秀的公司，一定注重员工的成长，员工的成长要通过机制的保障，把员工的学习列入员工的工作计划中，有了工作计划，后面通过激励的手段，让员工学习、成长！
第四：抓文化贡献文化是教化来的！
一周要开一周的工作总结会议、质询会，每个员工在会上都应该汇报自己的工作！
文化建设不要停留在口号，文化建设必须融入到员工具体的工作中去，或者体现了客户价值，或者是结果导向，这样的事情要及时的激励员工，及时表扬，让其他员工向他学习，这样的过程的就是叫企业文化建设！
企业文化建设一定是融入到员工的学习、融入的员工的成长！
作为一个管理者，作为一个管理，做企业文化建设的时候，一定要常抓不懈！
第五：计划的质询一周下来所有的的目标是否完成，所有的计划是否按部就班的推进？在质询会上要检查这进度，检查节点的成果！
没有质询，很多时候团队的执行力会下降，组织的执行力是检查出来的，一个清洁工打扫一个区域，十天半个月不去检查，那么卫生的质量有可能会下降！
没有检查，员工不可能有持之以恒的强大的执行力！
一家公司的组织执行力跟检查机制密切相关，作为一个主管，一周下来必须做质询检查各个员工的工作计划！
第六：敬畏规则一周下来，公司有谁违纪了？要在质询会上公开出来，让大家知道制度大于总经理、主管，敬畏规则是一种美德！
当员工不敬畏规则，要及时在质询会上公开出来，让其他人从中吸取教训，处理的方式要针对事，不对人，不要去伤害员工的面子！
公司制度落不了地，很多时候是主管没有把制度抓在平常的日常工作中，要把抓制度融入到日常生活中，及时公开，及时教育，在文化贡献品牌分上及时评分！
有了这个机制，员工会长期的坚持敬畏规则！
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高效管理团队的9种方法，没有管不好的团队！
俗话说没有管理不好的团队，管理团队需要一定的技巧和方式，本篇文章作者将分享九种高效的团队管理方法，希望能对你有所帮助。
管理团队需要明确团队目标、提前要求承诺、明确组织架构、团队高效协作、洞察员工、引入敏捷、执行可视化、及时反馈和复盘优化。
这样管理团队可以极大提高团队组织能力。团队组织能力强大的话，团队成员是可以实现自我管理的，会自我驱动去完成目标和执行任务，可以打造出超强的团队执行力，甚至还会激发出员工的创造力。
一、明确团队目标所有的管理动作都是从明确团队目标开始的。如果没有目标，管理动作越多，团队越容易跑偏。
设定目标可以让团队和员工清晰地知道需要做什么，也是绩效回顾的依据，执行方向的依据，赞誉员工的依据。
一个简单明确的目标可以按照目标公式来制定：
目标=动词+任务+指标
比如提高盈利额50%。这样设定目标可以让团队知道需要做什么事情、达成什么结果。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说过：“管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作”。
基于企业目标的任务才是有价值的企业任务。管理者要能够把战略拆解为目标，目标有效拆解为任务。
二、提前要求承诺制定和拆解目标的时候，一定要和员工达成共识，这样才能把公司的目标和员工的目标相统一。员工提前承诺好的目标可以更有效地完成，还能提高员工的自我管理能力，激发员工的创造力。
三、明确组织架构目标决定组织架构，组织架构是目标达成的核心关键因素，公司的组织架构应该紧紧围绕着目标。
拆解目标的过程就是明确组织架构的过程。每个子目标都要设置唯一负责人，负责人必须有权。可以知道谁在什么位置，负责什么内容。
四、打造高效团队很多管理者会发现团队里很多人都很优秀，工作也很有热情，但是整体的效率却上不去。首先明确一个问题：团队的整体效率不是每个人效率的相加，因为里面有协作成本。
如何降低协作成本？
建立信任可以降低协作成本。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说：“管理者除了拥有专业能力之外，还必须要担负起他们应该担负的责任”。每一个团队都有核心领导人，无论团队成员是不是因为信任你而来到这个团队，你都要值得他们信任。
在解决问题时，成员之间也许会相互质疑，有了信任，他们不会感到不自在。
建立共同目标和共同价值可以降低协作成本。共同目标和共同价值也是跨部门沟通的桥梁，围绕目标和价值达成共识。
注重结果可以降低协作成本。以结果为导向的团队才是高效团队，把更多的时间放在和你目标有关的事情上面，实现自我管理。
五、洞察你的员工有段位的管理者不仅能洞察他的客户，也要能洞察他的员工。尝试用三个关键词形容你的员工：他的需求是什么、他擅长什么、他拙于什么。关键词一定要定位分明，这样才能支持决策。
了解他的需求，你才能给他激励；了解他的擅长，你才能给他授权；了解他的短板，你才能有目的的培养。
彼得·德鲁克在《管理·实务篇》中说过：“组织的目标在于使平凡的人做出不平凡的事”。
准确洞察你的员工，合理搭配你的团队。有效地发挥员工的优势，利用每个员工的优势为团队创造更大的价值。
六、引入敏捷敏捷的特点是小即是美，主要体现在人、事情和时间三个方面。
团队拆分为小规模和跨职能的小团队；事情拆分为一系列小而具体的交付物；时间拆分为固定大小的短周期，在多个时间点做检查，可以有效地管理风险。
敏捷就是小团队在小块时间，做出小块的东西。引入敏捷后，任务一旦出现问题，不会对整个项目产生影响。甚至当它执行到一半的时候，发现它和计划不太一致，合理性有问题，我们可以有效地掉头，及时做出调整。
七、执行可视化团队大了，任务在执行的过程中，最大的问题是：你看不到问题。
在进展汇报和日常跟进中，一定要用图表和数据将执行情况可视化。可以利用一些数据图表工具或者项目管理工具快速生成可视化图表，比如智办事。可以节省时间、防止出错、方便协作。
执行可视化也会让给员工知道他的工作会被看见，对执行的效率和质量都有帮助。
八、及时反馈一定时间内给员工一个反馈，错误的和正确的都要及时反馈。
员工出现失误，要及时给予批评和指正，而不是到年终了才告诉员工表现得不好，这样对结果没有帮助。
及时又正确的反馈是对员工工作的肯定，也会激发员工的积极性，还会对员工将来的工作指明方向。
九、复盘优化任正非曾经说过：“一个企业最大的浪费就是经验的浪费。复盘不是追责会，追责解决不了问题”。复盘重要的是改善优化和能力复用。
丰田管理法的核心之一就是：改善。通过复盘发现问题，改善问题，优化流程，总结经验。复盘还可以将员工个人的经验转化为组织的能力，实现经验复用，能力复制。
复盘要先回顾目标，再陈述结果，还要分析过程，最后总结出规律，将过程总结为经验。
最后以阿里巴巴的CEO张勇曾经说过的一句话来结束吧：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量”。
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