绩效面谈优点和不足怎么写(绩效面谈怎么写不足之处)
绩效面谈表怎么写
面谈内容
一、谈工作业绩
工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。
通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
二、谈行为表现
除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
三、谈改进措施
绩效管理的最终目的是改善绩效。
在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。
四、谈新的目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
面谈禁忌绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。
要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：
一忌无证据无数据的乱说
在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人
在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生
在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见
在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性的废话
在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊
在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价
经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”
一次考核结果不好，不代表员工永远不行，在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通
在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境
面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
绩效面谈主要包括哪几方面的内容
绩效面谈主要包括的内容：
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。
通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。
在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
扩展资料：
面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。
选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。
准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
员工应该做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。
准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
控制好面谈过程及时间
(1)说明面谈的目的和作用。
首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
(2)进行绩效考核结果沟通。
与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
(3)肯定员工的优点。
按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。
(4)指出员工的不足。
只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。
(5)制定改进计划。
主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈。
应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。
各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
参考资料：百度百科—绩效面谈
面谈评语怎么写
（1）做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档案。
（2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；（3）选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。
确保面谈地点的封闭性，避免打扰。
谈话要点：
（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。
（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。
（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况
还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。
最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗
（4）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的
方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。
最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。
如何对待具有防御心里的下属
（矢口否认，相信能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己）《有效的管理心理学》提出了以下建议：
（1）认识到自我防御是一种很正常的心理；（2）千万不要去攻击一个人的防御心理。
不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。
【提问式、演练、选择、参与、给出正确做法。
（3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行动的。
（4）认识到你自己的局限性。
不要期望你自己解决所有问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。
如何批评下属
确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做，还应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。
千万不要说一个人“总是”错的。
另外，批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。
绩效考核评价表(适用于部门及个人绩效) 怎么填写
第一部分：绩效管理规定
（一）目的
（二）绩效评估原则
（三）适用范围、评估类型及时间
（四）绩效管理规定
（五）附则
第二部分：绩效管理流程
绩效管理流程图
第三部分：附件
1、绩效评估表
（1）职能部室人员绩效评估表
（2）配送中心人员绩效评估表
（3）门店人员绩效评估表
2、转正评估表
3、项目评估表
4、门店员工绩效工资比例
第一部分：绩效管理规定
（一）目的
1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则
1、客观公正：
各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平：
对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通：
向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责：
评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异：
评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密：
尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间
1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年\/半年\/季\/月度绩效评估：
1)年度评估
职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2)半年度评估
门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3)季度评估
综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4)月度评估
标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、年终绩效评估
1)职能部室、配送中心人员
1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；2)门店组长级（含）以上管理人员
1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；3)综超门店员工
以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）\/4，结果作为年终奖金发放的依据；4)标超门店员工
以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+…+12月成绩）\/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。
对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。
门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定
1、绩效管理中各部门的职责
（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序
（1）人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；（2）考核对象准备自我总结，填写自我评估表；（3）直接上级填写绩效评估表；（4）绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；（5）隔级上级确认；（6）各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；（7）人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力
（1）应用原则
1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；4)、门店员工如在绩效评估后晋升\/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力
1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；2）、作为员工薪资调整的依据；3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
一年内连续三次被评为员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成
员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。
（绩效工资比例见附件）
5、监督与申诉
1、在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则
1、本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的
明确华北区人力资源部的招聘流程
二．招聘原则
1、公平、公正、公开的原则
2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
3、节约招聘费用的原则
三．适用范围
1、新开门店大规模员工招聘
2、职能部室的人员招聘
3、现有门店的补员招聘
四．招聘工作负责人
1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
五．招聘程序
1、确定招聘需求：
(1)新开门店员工，流程为：
①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划
主要包括以下事项：
(1)招聘岗位和人数：
在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排：
根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道：
A、店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘
电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
（1）发布招聘信息
根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
（2）收集\/筛选资料
① 公司的规章制度
② 招聘管理规定
③ 岗位说明书
④ 用人部门的岗位要求
（3）测试
①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
A．通知测试：
资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。
通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；B．验证：检验资料的准确性、真实性；C．填表：填写《职位申请表》；D．面试：
门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
E．笔试：
笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
A．通知测试：具体要求同上；B．验证：具体要求同上；C．填表：具体要求同上；D．面试：
l 门店管理人员面试考官：
主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
l 职能部室人员面试考官：
员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
E．笔试：
考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
③特殊工种测试，流程为：
通知测试：具体要求同上；验证：具体要求同上；岗位技能测试：
测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；A．填表：具体要求同上；B．笔试：具体要求同上；C．复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；4、背景调查
（1）对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会\/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；（2）门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到
（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
A．人力资源部统计招聘员工详细名单
B．5个工作日内通知培训部培训
C．培训考试合格后通知本人办理入职手续
②门店组长级人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为：
l 经理级以下：
A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上：
A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；④
部门主管如何 做好绩效面谈 详细??
部门主管如何 做好绩效面谈
部门主管通常精通业务，但却未必业通管理。
而能否驾驭、利用好绩效面谈，则是衡量主管称不称职很重要的标准。
管好人，永远比做好事重要。
案例：小刘“2 分”走人?人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。
小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。
面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。
这样的主管根本不了解下属。
人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。
但前一周实际已经通知他了。
等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。
平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。
平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。
最后我说：给你打 2 分?他说：2 分就 2 分 I 还签了字。
所以，他就不达标了，只好离开公司。
分析：根源在主管 这是一个非常典型的绩效面谈案例。
结果是员工小刘离开了公司。
而问题其实恰恰出在他的主管身上。
为什么”平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了”2 分”而离开了公司?显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：主管不重视，面谈流于形式。
王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。
而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分，”的结局。
主管不重视，继而员工”消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。
主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。
无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程看，主管都明显准备不足。
而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。
主管的考核主观随意性大。
王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。
这说明王经理记录的事件并不完整。
而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。
主管的绩效反馈技巧不足。
只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。
王经理一直在讲“他所不满意的地方”。
并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感、而忽视倾听。
不给下属辩驳时间 双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标，员工发展）。
“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩”盖棺定论”。
以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能。
员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。
如何组织一个成功的绩效面谈呢?可注意以下五个方面：精心准备“先谋后事者昌，先事后谋者亡。
一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。
主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什 么样的问题。
同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。
主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。
最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。
其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料(如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等)，拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息。
写出自评报告，重要的是主管和下属所收集的数据资料(面谈依据)应翔实、准确，以反映员工的客观绩效、这样，双方的面谈材料才能保持基本一致、若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。
就事论事 在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。
主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。
主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确，不要作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。
绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。
过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。
比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”，“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上 8 点准时到岗，可考勤机上显示你是 8 点 10 分到的”，效果要好得多。
因为这些事件一经描述，员工(作为成人)马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。
否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。
鼓励为主 主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。
在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。
主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开?主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST 反馈法”。
三明治法则”也称”三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。
BEST 反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。
与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态．而不是主管一味说教。
这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
注重倾听 倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。
最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。
松下幸之助主张“首先细心倾听他人的意见”。
主管只有注重倾听，才能在绩效面谈中真正把握住下属的需求，并有针对性地为其制定绩效改进计划。
所以主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。
主管可采取以下五大步骤：1、首先要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；2、不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；3、在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳；4、先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；5、再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。
关注细节 在绩效沟通中，人们最容易忽视的恰恰是小节，细节。
主管必须关注细节，用“心”沟通．并设法合理运用非语言沟通(如肢体语言)，以营造一种舒畅的谈话气氛。
具体如下：1、保持目光接触。
每一个听众都希望被重视。
在绩效面谈中，主管要用友善的目光与下属持续交流，运用目光交流的要点是注视对方双目中间的位置，而不是对方的单只眼睛或脸部的其它位置。
但要注意，由于中国人(特别是女性下属)比较忌讳别人死盯着看，所以主管不宜长时间凝视下属，让人觉得“目光呆滞”，目光也不必游移不定，这都会增加下属的心理负担，进而干扰下属。
2、微笑并点头。
真诚的微笑是商业社会里(特别是服务业)最强大的武器。
如沃尔玛文化里的“10 英尺法则”规定：“在 10 英尺距离内员工必须对顾客微笑”，麦当劳更是培训员工“微笑要露出 8 颗牙齿”。
绩效面谈中，主管应经常微笑并点头，简单发出“嗯”、“噢”、“原来这样”、“我明白”等。
这不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣和关心，示意下属你完全领会他的谈话内容。
3、保持适当的空间距离。
面对面沟通时．主管的身体尽量前倾，而不必像平日里的正襟危坐而使员工依然感觉“是向领导汇报”；主管宜选择小型会议室作为面谈场所，尽量拉近距离，以加强员工与主管在心理上的亲密感。
有可能的话，面谈场所还可以选择双方都较熟悉的、环境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里进行。
总之，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。
4、避免不良习惯。
在面对面的交谈中，主管应通过面部表情、身体姿势呈现出自然、大方、开放的姿态；去掉双方之间的物品，如：桌子、书本等；身体尽量前倾，保持身体一直面向下属。
不要双手抱在胸前，也不要翘起“二郎腿”，应以下属平日见到的轻松、自然姿态与其交流。
绩效评估面谈的常见三种方式。
企业大量的事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的面谈方式。
一、单向劝导式面谈
单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提升其绩效水平。
采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。
但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。
使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
二、双向倾听式面谈
双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。
这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。
在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。
采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。
采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。
双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。
这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
三、解决问题式面谈
基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。
使用该种面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。
在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。
这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。
四、综合式绩效面谈
综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。
当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。
所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。
例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。
将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的，何乐而不为之。
不管采取了多么有效的绩效面谈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。
因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就算万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。
相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的改进与提高。
员工绩效考核中的评语如何写如题 谢谢了
员工绩效考核办法:员工绩效考核是公司人力资源 管理 的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的 激励 手段，为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法：第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口 管理，各部门和直属单位具体实施。
第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与 激励 性。
第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。
年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。
年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。
第四条绩效考核的工作原则：4.1考核结果与员工本人见面。
4.2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。
4.3考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效 第五条 考核因素为_类：各项考核因素及定义（略）各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时，均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。
设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细 分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。
第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行:6.1各类考核因素均分为A、B、C、D、E五等级 6.2权重 6.3考核在逐项考核计分后由主管写出评语,评语应包括员工的主要工作成效,总体评价和对员工改进工作绩效的计划。
第七条 强制分配 强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位，按下列分值强制分配 第九条 考核程序 考核依下列程序进行:9.1员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。
9.2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。
9.3事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。
9.4由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。
9.5半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考 核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
9.6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。
第十条 考核后的影响 10.1半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部.10.2员工的年终考核交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。
部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求
绩效面谈的效果评估
效果评估也叫面谈反省，在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。
1．面谈过程中是否有人打扰?2．面谈中，我的下属是否比较紧张?3．面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话?4．我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见?5．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了“非常糟糕”、“差劲”等极端化的字眼?6．如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?7、当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪?8．此次面谈，我是否达到了自己的目的?9．当我和下属对某些绩效结果有异议时．我是否有充分的理由或者证据说服他?10．此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议?11．此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议?12．面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心?13．我对此次面谈过程是否感到满意?14．通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?
如何提升绩效考核面谈的效果?
考核工作结束之后，经理人就必须与员工个别来讨论考核的结果。
由于考核的目的是要改进工作表现。
因此，整个面谈过程便十分重要。
下面几个要点可以使面谈的效果做得更好：1.创造融洽的气氛：无论是任何性质的面谈，第一个步骤都是要使接受面谈的人感到轻松自在，接着，才指出这次面谈的理由及好处。
2.讨论工作表现：指出员工表现优异的地方，及什么地方合乎公司的要求。
要举出实际的例子，好让员工知道你真的清楚他们有哪些地方具有好的品质。
鼓励员工发表他们的看法，并仔细倾听，然后再针对那些没有合乎标准的工作表现提出讨论。
这也要举出实际的例子。
不要只是说：「你的工作表现不良。
你所要求的评估标准，一定要说明清楚，并确定员工完全明了。
对员工来说，他们一点也不怪你会指出他们工作未能达到标准的地方。
但你要问他们准备怎么做，以达到公司所要求的标准;并希望你如何配合，以协助他们达到目标。
不管碰到什么情形，要把注意力集中在「工作」上，而不是个人。
不要说：「你不好。
最好是说：「这部份工作没有达到标准。
假如问题与工作表现没有关系，而是与个人行为有关，那么，不妨以这样的方式告知：「这几年来，我常常向你提起有关上班迟到的事。
你是个好员工，假如能够按时上班的话，相信在公司里的发展机会要比现在大得多。
要让员工有机会表示决心，并说明要如何改正。
3.要员工提出评论或建议：鼓励员工就考核工作的每一部份提出他们的看法和意见，但是不要变成激烈的长篇大论。
有时，员工可能会有借口或托辞，你都要注意聆听，并鼓励他们尽量把意见表达出来。
通常，只要员工把想讲的话讲出来，他们便会面对现实，然后想出实际可行的方法来。
4.检讨过去一年的目标，然后设定下一年度的新目标：假如过去一年所设的目标都达成了，要恭贺他们，并找出什么是他们得以达到目标的原因;假如有些目标没有完成，也要找出原因并决定该如何改正，以便在下一年度能符合标准。
评鉴面谈的目的并不只是检讨过去，也要计划将来问员工：「在未来的十二个月里，你想要达到什么目标?设法让他们讲出具有建设性的目标、要如何改正没有符合标准的行为、并进一步提出可行的计划来。
这也可以包括一些个人的目标，如：希望有额外的在职训练、参加专业或商业协会的活动、还有其它种种对事业有助益的活动等。
身为经理人对这些目标要表示支持，但不要随便应允，或做出超过自己能力范围所能给予的许诺。
要员工把每个目标写下来，然后在旁边注明要如何达成。
把这份计划影印一份副本，与该目标的绩效考核表放在一起。
等到明年，这便可做为考核面谈的部份资料。
5.结论：在面谈快结束的时候，把所有你们讨论过的事项做个讨论。
注意他们是否完全明了自己工作表现与行为的优劣、什么是下一年度的目标与计划、及其它有关事项等。
把这些要点都记录下来，并予保存。
除非员工的表现极差，或此次面谈是解雇之前的「最后一次机会」，否则，在面谈结束时，均应给予肯定的评语。
如：「大致来说，你今年的表现不错，我相信你一定能继续做好你的工作。
考核面谈假如好好处理的话，对员工和管理人员双方，都会是很好的激励因素。
最重要的，就是不要把面谈弄成是敌对的审问或对质，而是很有意义的双向沟通，以引导员工愿意继续改进，并执行未来一年的种种计划，使他们的工作经验能变得更富有生产力、更能达到自我满足。
绩效的考评实践
绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待(右图)：1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。
在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。
限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。
此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。
具体地说，序列选择法通常分几步来进行。
首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。
名单的中间人选是最后选择出的。
序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。
这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。
做点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。
拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。
使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。
评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。
在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。
比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。
这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。
也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。
通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。
当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了—特别是一般雇员之间就更难区分了。
13.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。
这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。
这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。
这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。
这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。
这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。
绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。
这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。
要点之一：完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
要点之二：科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。
篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。
现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢
答案是肯定的。
具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。
这与考评的目的和被考评职位有关系。
如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。
对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。
这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。
实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：分层设定绩效考评维度
在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。
比较流行的是采用360度考评。
所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。
但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。
笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。
企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360度考评。
企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
要点之五：清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异
要点之六：认真组织绩效考评面谈
我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。
企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。
殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。
在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：
（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。
其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。
再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛...