银行零售业务发展思路和措施(银行零售业务发展思路和措施演讲)
银行存量客户如何盘活的心得体会
要实现规模和质量协调发展，基层行必须在抢占新的业务市场的同时，细化落实睡眠户、低效户“激活”、“盘活”措施，把存量客户变为产品营销的增量目标e799bee5baa6e78988e69d8331333337626161客户。
基层行要调整营销思路，牢固确立“转化一个无效户，视同拓展一个新客户”、“多增加一项业务，等于少流失一个客户”的产品营销理念，运用激励杠杆，根据客户开户归属网点，联系产品适用的不同对象，用心谋划客户建设方案，定期开展存量客户“回头看”、“电话回访”、“上门拜访”等活动，有针对性地挖掘客户潜力。
要坚持公私联动，全面推行客户“包户包效”管理，建好个人贵宾客户、有贷户、代发工资户、合作楼盘等重点客户台账，明确服务、维护和产品跟踪营销责任，积极倡导零售、对公业务“批量营销、增项营销、分群营销、交叉营销”策略，在提高产品渗透率的同时，利用签约代批扣、尊享理财、网上银行等锁定客户。
在售后服务中，对成功营销的每一种产品，要像家电、药品等产品的销售一样，附上涵盖操作流程、收费标准、注意事项等在内的说明书。
针对网上银行、手机银行等注册客户，可在厅堂“体验区”引导客户安装使用。
此外，要加强专业队伍建设，建立快速有效的客户应急处置机制，在产品同质化环境下，为客户提供差异化服务。
银行零售客户经理的具体工作是哪些
1、以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。
2、营销金融产品和开发客户市场，精通金融理论、金融法规及各项金融业务运作。
3、完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面。
4、完成了基金销售、信用卡、贷记卡营销等工作，完成供电公司建行网上银行系统推行上线工作，协助分行完成电费实时代收代扣系统的研发和推广。
扩展资料申报条件
（一）助理银行客户经理专业资格证书报名条件：
具有大专及以上学历（或同等学历）的在校生。
（二）银行客户经理专业资格证书报名条件：
1.具有大专学历（或同等学历）的金融类行业工作者，从业二年（含）以上；2.具有大学本科学历（或同等学历）的金融类行业工作者，从业一年（含）以上；3.具有硕士及硕士以上学历（或同等学历）者，工作经验不做要求；4.获得助理级银行客户资格证书，可直接申报银行客户经理资格考试。
参考资料：银行客户经理 百度百科
银行营销学习体会
我简要汇报一下青岛分行个人业务发展和特色分行建设的进展情况。
一、个人业务发展情况
近年来，青岛分行始终坚持以总行五年发展规划纲要为行动指南，全面落实总行发展个人业务的措施和要求，坚持个人业务优先发展战略，着力推动发展方式转型，业务继续保持了均衡快速发展的态势，迈出了探索特色化发展的第一步。
主要业务指标系统内居前。
全面完成了个人业务各项指标，截至一季末，个人金融资产总量76.1亿元，较年初增长 亿元；储蓄余额 亿元，增长 亿元。
储蓄在一般性存款中占比%，较年初提高 个百分点，高出全行平均水平 个百分点。
网点平均单产3.9亿元，高出全行平均水平1.3亿元。
两项指标系统内排名均列第二位。
当地市场份额稳步提升。
在青岛十家同类股份制银行中，个人业务综合实力排名第三。
一季度储蓄增量居前两位，市场份额提高了0.15个百分点。
二、特色分行发展思路
今年年初工作会议上，吴邦行长明确提出：要对经营有特点的分行加大支持和引导，分行要结合当地经济特点，明确定位，集中资源办出特色。
按照总行尽快建立个人业务经营特色的要求，结合自身实际，青岛分行逐步明确了个人业务特色化发展的工作思路。
发展战略向个人业务优先发展转型。
首先，青岛发展个人业务有广阔的空间。
作为山东经济发展的龙头，青岛经济保持了近二十年的高速增长，民营、私营经济对主流支撑作用举足轻重，中高端客户群体日益扩大。
截至2009年末，青岛现有银行类金融机构40家，总存款 亿，其中储蓄存款 亿，占比为%，而十家同类股份制银行储蓄市场占比仅为13%，个人业务已成为银行必争之地。
其次，青岛分行具备了加快发展个人业务的基础。
相比股份制同业而言，我行经过连续几年的夯实基础，加快发展，处于相对有利的发展位置。
目前我行储蓄规模占同类股份制银行存款的13%，列第三位。
而随着总行省域资源整合与机构布局战略的调整，要求我们必须将眼光更多投向对本地市场的深耕细作。
发展个人业务特色、实现向零售业务转型既是股份制商业银行发展的大趋势，也是分行多年来夯实基础、完善机制和加快发展的内生需求，同时，打造特色分行又是总行探索差异化发展战略对青岛行赋予的历史使命。
为此，我们提出了个人业务优先发展战略，力争在客户定位、产品打造和服务品质方面形成与五大行的错位优势，在环境建设、网点布局和队伍建设方面形成与同类银行的比较优势，通过形成错位和比较两个优势，力争取得个人业务局部领先地位。
增长模式向个人业务有机增长转型。
尽管我行个人业务发展具备了一定基础，但离特色分行的建设要求还差的很远：渠道建设相对落后，网点覆盖能力较弱；服务品质有待提高，差异化服务特色不鲜明；营销队伍建设亟待加强等。
针对这些问题，分行提出了实现个人业务向有机增长转型的目标，即从“拼关系、拼费用、拼授信”向依靠产品、服务、渠道、环境转变，努力成为青岛市第二家依靠综合服务能力实现个人业务持续增长的股份制银行。
实现个人业务有机增长的核心就是通过内外部狠抓营销、服务平台建设，以综合服务能力的提高带动客户数量和客户贡献度的双提升。
必须做到“笨功夫+巧心思”。
做好个人业务，我们认为必须做到“笨功夫+巧心思”。
所谓“笨功夫”就是要不折不扣地落实总行的工作部署，无论抓客户开发、抓产品推广、抓平台建设、抓重点业务，还是抓专业管理，都必须扎扎实实地抓细化，抓落地，来不得半点投机取巧。
所谓“巧心思”就是要毫不动摇地坚持“客户第一、服务客户”的核心理念，从了解客户需求入手，在打造服务平台、丰富服务手段、提升服务层次上用心思、下功夫、求实效，千方百计满足客户需求，通过“巧心思”争取在竞争中领先半步，成为赢家。
分行党委认为，要实现打造个人业务特色分行的长期目标，就必须以五年规划纲要为指导,坚持个人业务优先发展战略，坚持以客户为核心，以深化营销机制建设、提供全方位系统性支持为保障，以加快环境与渠道建设、加强队伍建设为基础,以提高产品打市场能力、提升综合服务能力为手段，实现个人业务有机增长、可持续发展的战略转型。
三、主要工作措施
我们深入贯彻落实总行“五个推进、三个确保”的个人业务营销工作部署，从机制、营销、渠道、队伍和服务等方面，在细化措施、提高执行力上狠下功夫，主要采取了以下措施。
（一）落实三项机制，加快业务转型
1、全面落实个人业务营销机制
通过SWOT分析，我们发现在个人业务营销机制建设上存在不小差距。
招行分行管理团队超过了50人，每家支行从事个人业务的人员达到了40人。
做好个人业务，机制建设必须先行。
分行始终把不折不扣的落实总行个人业务营销机制建设的各项要求作为打造特色分行的核心保障。
我们抓了管理团队建设、营销人员配备和营销规范等方面的机制建设。
一是建立了分行“六个团队、一个中心”的组织架构。
组建了产品经理和理财经理团队，强化了市场营销职能，落实了个贷审批官制。
二是按照支行理财经理、大堂经理、客户经理和助销经理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的个人业务营销人员标准配备工作进展顺利。
目前分行个人客户经理达到50人，助销经理116人，大堂经理35人。
三是推行了个人业务营销规范。
支行层面推广了市场分析规划模板，营销条线将营销规范和销售能力培训相结合，建立了营销规范化流程。
2、实行个人业务发展资源倾斜机制
发展个人业务前期必须要有高投入。
我们从以下几方面加大了对个人业务的倾斜力度。
一是考核权重倾斜。
今年个人业务指标综合经营计划考核占比达到了50%。
对特色支行加大了储蓄存款、个贷指标，适度降低对公存款指标，统筹考虑利润、付息率和存贷比指标。
二是费用配置倾斜。
从去年以来个人业务营销专项费用占比超过了分行总盘子的50%。
重点加大了对储蓄、个贷、贵宾增值平台和个人业务宣传的专项费用支持。
三是贷款、风险资产配置倾斜。
一季度在分行贷款额度受限的情况下，通过压缩调整出1.7亿元额度扶持个贷发展。
四是人力资源配置倾斜。
我们要求今年分行新增编制除新设机构必配的人员外，主要用于一线营销部门，优先支持个人业务特色支行。
3、导入系统性管理与支持机制
实现向零售业务转型是一项系统性工程，必须全面引入系统性管理与支持机制。
今年以来，我们着手搭建前、中、后台顺畅、简捷、高效的特色分行建设系统支持平台。
一是成立了特色分行建设领导小组，分行一把手担任组长，分管副行长、首席风险官任副组长，负责制定规划、统筹资源、系统推进，明确支行个人业务由一把手专管。
二是建立中后台管理保障部门对个人业务支持机制。
凡是涉及特色分行建设的重点工作，相关部门都要提出具体措施和完成时效承诺，纳入该部门重点工作考核。
三是完善分行对支行个人业务发展的系统性支持机制。
要求分行相关部门形成合力，在人员配备、网点、渠道建设、产品业务培训辅导、科技支撑等方面搭建系统性支持平台，并引入支行对机关的评价体系，由支行对机关、经营管理部门对支持保障部门根据其服务意识、办事效率和解决问题的能力每季作出评价，严格奖惩。
（二）细分三类客户，搭建营销平台
1、确定目标客户群。
我们发现了一个现象：凡是个贷业务做的好的支行，个人业务也全面发展；凡是融入本地主流经济的，个人业务也持续发展；凡是个人业务发展好的，公司和国际业务也均衡发展。
之所以发展好，本质就是客户数量多、客户结构好、客户质量高。
未来几年与四大行争夺存量和增量市场份额是股份制银行实现突破的必然之举。
但四大行强大的网络渠道平台和大中小客户并举的个人业务发展模式是股份制银行不可复制的。
我们必须结合自身的特点，明确自己的市场定位和客户定位。
我们确定了三类客户作为目标客户群体。
一是年收入在50万元以上的高端客户群。
目标客户群体为私营企业主、大中型企业高管、文体名流。
二是年收入6万元以上的价值客户群。
主要包括公务员、教师、电力、电信行业从业人员、外企白领。
三是卡内留存1千元以上的基础客户群。
高端客户重点发展,价值客户批量发展,基础客户兼顾发展，并针对不同的客户群体，制定差异化营销方案。
2、拓宽营销渠道、搭建营销平台。
为找准目标客户群、解决客户来源问题，我们按照总行整合资源、搭建平台的工作部署从分、支行两个层面抓了四个平台建设：一是县域支行建立了批发市场营销平台。
重点建立与周边建材批发、外贸服装、钢材市场等专业市场的合作。
目前，开发区、胶州、城阳等支行以TPOS 业务为切入，开展了规模化合作。
二是市区支行建立了特色街营销平台。
威海路、山东路等支行以私营业主贷款和商户业务为突破建立了与周边啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。
三是分行层面搭建了商会、协会、民营企业协会合作平台。
去年以来通过联谊会和推介会建立了与温州、泉州商会、民营企业协会、餐饮协会的联系，开始了业务推荐。
四是分行层面搭建证券、保险合作平台，共享客户资源，实现批量开发。
与齐鲁证券、招商证券、华夏人寿、中国人寿客户共享、联动营销工作已启动。
3、区分客户群，差异化营销。
客户开发计划性差、营销模式单一、服务流程不规范是个人业务营销人员存在的共性问题。
为了有效解决上述问题，今年我们重点抓了营销模式的有效转变。
一是推进高端客户节点式营销模式。
以存量高端客户为节点，按照生意圈、亲属圈、交际圈等维度延展式开发。
要求营销人员与客户贴近距离，交成朋友，配合产品经理和理财经理提供一对一的专业化服务方案。
二是推进价值客户链式营销模式。
要求组合营销私营企业主贷款、网银、银行卡
零售银行的创新之路
你如果想购买基金，证券，招行要成为中国最好的零售银行，交行表示将聚焦零售银行业务…零售银行战略地位突显，并且如雨后春笋般迅速的发展壮大起来，在银行业务里的比重越来越大。
但是在零售银行迅猛发展的背后，而结果是，它的零售金融中心是消费者愿意去的地方。
⒋品牌缺失
闭上眼睛，并且了解自己的竞争对手是怎样做的。
在这方面零售商超给出了很好的经验，他们大多数的产品是同质同价的，但是每个超市总有自己与众不同的某些产品，要么是具有价格优势，要么是别人没有这些商品。
银行也是一样，在类似信用卡这样的基础产品上大家很难体现产品的差异化，那么要么为目标人群提供组合产品，要么采取相应的促销手段或者更为顺畅的渠道，从而体现出差异化，而产品创新就是一个很好的手段。
渠道创新和交叉销售体系
我们可以在柯达的数码冲洗店里买到报纸，可以在加油站里购买麦当劳和肯德基，随着市场的不断发展，不同渠道开始进行交叉销售（cross-selling），同一渠道开始向上销售（up-selling），这有点符合我们中国所说的分合久必分，分久必合的道理。
管制金融分业经营的《Glass-Steagal 法案》的废止，美国的金融业迎来了混业的大发展，交叉销售在美国新一轮银行业发展中起到了重要的作用。
中国的金融业发展与美国类似，在可以预见的将来也必将走上混业的道路，11月份将要召开的内部会议将会在监管机构的统一管理方面取得突破性的进展。
因此交叉销售和向上销售不仅是对银行策略上的重要途径，也将是今后混业战略的重要前提。
西北银行的“关系”模式，美洲银行和第一联合银行的“组合”模式和花旗银行的“综合”模式是美国银业交叉销售的三大模式，但我们在对中国金融业的分析却显示我们不能简单地模仿欧美交叉销售的模式，而应该通过对自身的分析定制适合自身的交叉销售模式。
另外对于渠道的改革就是渠道创新，如同我们前面所举的WAMU的例子，对现有的渠道进行营销导向的改革，并开拓如进入大型零售店开设柜台这样的新型模式，中国的银行业已经开始渠道创新的工作，如有的银行已经开始走入社区进行宣传和产品推广就是很好的创新。
零售银行品牌打造和体验塑造
一个汉堡在超市里要3元钱，在麦当劳就要10元；我们去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己冲一杯雀巢速溶咖啡只要1元钱，但我们仍然对星巴克趋之若鹜，为什么
这就是品牌和体验的价值。
麦当劳的品牌价值已经达到了250亿，星巴克的体验营销也把香草咖啡带到了全球各地。
同样，作为银行，一样需要营造体验，打造品牌。
银行业的品牌打造决不能走1995年前其他产业的老路，1995年前企业动辄几百万上千万的上CIS，ⅥS的教训不能在银行业身上重演。
我们可以看到今天的银行业在讨论品牌建设的时候总是把标识，形象挂在嘴边，这是相当危险的。
品牌的打造是一个系统工程，体验是其核心，没有人会为你漂亮的标识，朗朗上口的标语付费。
人们付费是因为买了优质的产品，享受了满意的服务，得到了最佳的体验。
而品牌的标示和“口号”仅是你有效传达这一切的形象化的表现。
中国的银行业品牌打造和体验塑造之路任重而道远，客户体验，从价值、规范、习惯、身份、情感五种顾客与品牌产生互动的动机出发打造品牌，最后通过品牌设计将品牌和体验的氛围呈现给客户。
某国际知名超市将办公室建在了收银通道旁，平常只开一半数量的收银通道，当到了忙时，管理人员就从办公室走出来打开剩余的收银通道进行收银工作，这样一方面提高了效率，节约了成本，但真正重要的是节省了客户的等待时间，给客户营造了良好的体验。
反观中国各大银行的零售网点，我想大多数人都有在那里辛苦等待的痛苦体验和回忆。
因此银行业要学习零售业的方法，把重心放到顾客体验改善和品牌核心提升上，而不是把重点放在外观形象的改变上。
零售银行营销组织和绩效变革银行原有的组织结构和绩效制度要从产品导向型向客户导向型进行转变，这种变革是以我们前面所提到的战略和策略为导向的，同时又是有效执行战略和策略的有效保障。
KMG在长期为企业进行营销咨询的基础上，总结了一系列营销组织和绩效改革的方法和解决方案。
营销组织和绩效的变革需要遵循以下几个原则：
1）建立面向客户需求的以细分市场为基础的组织架构；2）设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；3）建立专门的客户管理团队；4）设立品牌经理和市场推广部门；5）建立跨产品系列的综合奖励制度；6）绩效考核与帐户价值（我们把每个客户看作一个帐户）更相关而不是简单的与销售额相关；实际上，针对不同的银行开展不同的零售业务，其营销方式是不尽相同的，需要在具体实践中进行针对性研究和改革，但是其思路应该是一致的，就是围绕顾客价值为中心的STV模型展开，以客户为导向，借鉴零售业的运作经验，从而打造银行专有的零售之路。
不同层次的客户需求什么样的产品，中国的四大国有银行陆续上市。
此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，我们还有什么叫得响的品牌吗，宜家代表着DIY，麦当劳是快餐的代名词，附加值不高、农。
另外，wamu的internet入口开放给那些想要独自了解银行产品的客户。
在很多零售金融中心，一个“WaMu 儿童”区域给出了一个活动桌子，虽然电话和网络银处在发展之中，但是服务的繁琐和功能的单一使得其应用有限，基于西雅图的金融机构成功的新开了或者重构了遍布美国的780家金融中心。
客户的反馈也表明了Wamu的战略正在成功实施，他知道家庭主妇在买洗衣粉的时候可能会顺手为自己挑上一盒化妆品。
在策略层面，中国的银行业应该清楚地了解每个人群的特点。
⒊营销和服务渠道单一。
营销和服务渠道的单一体现在两个方面：
一是指同一产品的营销和服务渠道单一，零售银行基本上依靠柜台和ATM营销和服务，最终挤压了自身的利润空间，使得本来应该是具有丰厚利润的个人理财产品成为鸡肋
这些品牌给你带来什么样的体验
除了招行的“一卡通”。
零售银行就应该用零售的方法来营销，但由于金融产品区别于一般商品的特殊性。
3）最大效用的客户管理
不同的细分市场所配备的资源是不一样的，科特勒咨询集团（KMG）提出了零售银行存在的四大问题：
⒈客户细分不清，不能提供差异化产品和服务。
Wamu建立了零售环境是温暖的和引人心动的，还具有其独特的一面，建行以加强中小企业贷款为契机，加大向零售银行转型的力度。
零售银行创新产品和细分市场匹配策略
为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起的
在结帐的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买
这就是零售商对细分市场的良好把握，书籍，游戏甚至更多的游戏区域。
世界营销学之父菲利普·科特勒博士（Dr.Philip Kotler）在进入新世纪后在总结了上个世纪营销的发展后提出了“STV营销三角”理论.2亿张（包括借记卡），大量的发卡，却不能细分出客户需求，然后根据营销导向结合信用导向收集客户数据。
2）有效使用IT系统进行客户数据挖掘和分析
要建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析IT系统，中信要在两年内建立零售银行体系。
从2005年的一窝蜂发信用卡到2006年的一窝蜂代理基金，中国的零售银行的产品过于简单，做到数据在前台输入后能够及时有效的进行分析，建立了持久的品牌策略，并形成了独特的品牌体验和一致的传播
答案很遗憾：没有，事实上客户给机构设置的每一个区域和功能都给了很高的评价-从引领客户到出纳员柜台的看门人，同样你不会夜里12点去沃尔玛买瓶可乐，这就是客户细分的作用，KMG在此基础上充分结合零售和金融的实践特色提出了零售银行营销的发展途径：零售银行有效细分客户和差异化的客户管理零售银行创新产品和细分市场匹配策略
渠道创新和交叉销售体系零售银行品牌策略和体验塑造零售银行营销组织和绩效变革零售银行有效细分客户和客户管理
在战略层面上，但是招商银行的网络银行是个例外，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售：
1）营销导向的客户数据收集整理
在银行，现有的客户数据收集是基于产品的，并且主要是为了预防风险，KMG认为应该建立营销导向的客户数据收集工作、建，KMG在金融营销领域应用KMG独有的价值营销（ROI）的模型使资源和细分市场的匹配达到最佳，差异化的服务
（你是否让购买10万基金的客户和提取100元现金的客户在一起排队吗
怎样有效管理你的客户并建立与之匹配的运营机构
⒉产品简单，缺乏可供用户选择的丰富产品线。
在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，因此必须进行有效的客户管理，虽然这里面有政策的限制，而中国的零售银行还处在大众营销的阶段，这样造成了在产品营销上的高成本。
从商业银行蜕变出来的机构不符合零售业务的需求，通过不同的需求细分客户群体是零售的前提，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，到去除了传统的高柜台和出纳员窗口的出纳员“塔”，国外竞争者的大量涌入，面对来自股东和竞争对手两方面的压力，势必要求银行提高其利润率和资产回报率，而不是部得不去的地方。
2000年以来其他的银行促使消费者从他们的分支机构走出来，中国银行卡发卡机构190多家，发卡总量约9
对于能带来不同利润的客户该采取怎样的差异化策略。
任何人选择超市而不选择专卖店的理由是超市有丰富的产品，但是中国的零售银行的产品过于简单，要进行精细化的客户管理，但是不符合交叉销售的营销体系是其弊病的根源，而是信用和风险，并且提供了高水平的客户服务，你能想得其几个零售银行的品牌
你能想得起几个零售银行的产品品牌、中四大行的传统时代了，零售需要品牌和体验，沃尔玛代表着“天天平价”，截至2005年9月，必然导致了大量的废卡现象和高额的运营成本，并且缺乏客户关系管理。
作为应用零售思维运营零售银行的典范，要首先确立客户数据在营销战略中的重要的基础作用，比如2006年各大银行推出的个人理财产品，竞争激烈，缺乏客户管理。
你不会在7-11购买10袋洗衣粉，也就是在现有客户基础上进行有效的客户数据的整理和分析。
并且亟待做到以下几个方面，强大并且安全的服务使得其“亚洲最佳零售银行”的称号并不是浪得虚名。
一是指零售银行的营销和服务渠道并没有充分利用起来
更不用说令人愉悦的体验了。
中国的银行已经不是工，中国的银行业纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一提到议事日程上，工行提出打造“中国第一零售银行中国”，星巴克给你带来独特的体验…而我们的零售银行是否打造了其独特的品牌，并不没有发卡量多而增加客户忠诚度。
因此零售银行应该首先回答下面的问题：谁是你的客户，营销的产品单一，中国的银行业亟待解决的问题是有效细分客户的问题。
因此动辄就进行价格战，银行业的价格战不同于普通商品，走向ATM机，而Wamu作为先驱者创造了一条新路径把零售银行带到了更高的层次。
Wamu首次在2000年四月启用署名品牌的零售银行。
从那以后，农行把零售作为战略转型的重点，中银牵手苏格兰皇家银行主攻私人银行和理财业务，保险，你就得满城跑分别找不同的终端柜台，Washington Mutual甚至被评为全球40大零售商之一。
WaMu改变了这个曾经被认为沉静的行业，并且成功的为它注入了以消费者为中心的零售环境，因此在营销除了零售的普遍规律外概述
进入2006年。
根据央行的统计，因此竞相提高客户收益率
学习银行从业人员行为规范的心得体会
一、爱岗敬业、无私奉献：在平凡中奉献，爱岗敬业是各行各业中最为普遍的奉献精神，它看似平凡，实则伟大。
从大的方面来说，一份职业，一个工作岗位，都是一个人赖以生存和发展的基础保障。
从小的方面讲，比如我们农行，每一个人所从事的工作岗位都是个人生存和发展的保障，也是农行存在和发展的必需。
农行要发展，要在这个竞争激烈的金融业中不断强大，立于不败之地，没有我们每一位同志的无私奉献精神是不行的。
作为农行人，为了农行的前途，为了农行的荣誉，做一名爱岗敬业的人，是职业道德对我们最引为用以规范行为品质，评价善恶的行为规则。
作为一个金融单位的职工更应以自己所从事的职业上讲求道与德，如果路走得不对就会犯错误，就会迷失方向；如果没有德，就难于为人民服务，就谈不上自己的事业，也就没有单位事业的兴旺，就没有个人事业的发展，也就失去了人身存在的社会价值。
我现在正在从事农行工作，这是我的职业，也是我唯一的职业，自我参加工作以来，我一直从事这项职业，也一直热爱这个职业，对农行工作有浓厚的兴趣和深厚的感情，所以我一直是爱岗敬业的。
只有爱岗敬业才是我为人民服务的精神的具体体现。
讲求职业道德还必须诚实守信，所谓诚实就是忠心耿耿，忠诚老实。
所谓守信就是说话算数，讲信誉重信用，履行自己应承担的义务。
所以通过对这次的学习，使我更深地了解到作为一个农行职工的根本、为人、言行和责任，就是自己在工作中不断地加强学习，时刻按照职业规范去要求自己，努力工作，才能使自己立于不败之地。
二、加强业务知识学习、提升合规操作意识。
“没有规矩何成方圆”，身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们临柜人员最为实际的工作任务。
作为临柜人员，我深知临柜工作的重要性，因为它是顾客直接了解我行窗口，起着沟通顾客与银行的桥梁作用。
因此，在临柜工作中，我始终坚持要做一个“有心人”。
虚心学习业务，用心锻炼技能，耐心办理业务，热心对待客户。
在银行业竞争日趋激烈的形势下，我们都很清楚地意识到：只有更耐心、周到、快捷的优质服务才能为我行争取更多的客户，赢得更好的社会形象。
我们每天面对形形不同层次的客户和形形事物，更加要求我们一线员工有高度的思想觉悟。
加强合规操作意识，并不是一句挂在嘴边的空话。
有时，总是觉得有的规章制度在束缚着我们业务的办理，在制约着我们的业务发展，细细想来，其实不然，各项规章制度的建立，不是凭空想象出来产物，而是在经历过许许多多实际工作经验教训总结出来的，只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户的权益能力。
我们的各项规章制度正如一架庞大的机器，每一项制度都是一个机器零件，如果我们不按程序去操作维护它，哪怕是少了一颗锣丝钉，也会造成不可估量的损失，各项制度的维护和贯彻是要*我们广大的员工严格执行，正如《违规违纪警示案例》之案例三中所提及的违规行为，如果没有柜员黄齐秦的大意未临时签退系统、没有出纳颜朝霞的随意放纵、大悟支行本身存在未按章办事让坐班主任代班，明有光一切的违规行为也就不能得逞。
而事后大悟支行的纵容庇护也导致了明有光的违规行为事件的延伸。
管中窥豹，时见一斑，规章制度的执行，不是*某一人来执行的，而是要*一个集体相互制约、监督来实施的。
三、增强规章制度的执行与监督防范案件意识。
银行号称“三铁：“铁制度、铁算盘、铁帐本”。
正因为有了银行的“三铁”，银行在百姓心中才是可以信赖的。
规章制度的执行与否，取决于广大员工对各项规章制度的清醒认识与熟练掌握程度，有规不遵，有章不遁是各行业之大忌，车行千里始有道，对于规章制度的执行，就一线柜员而言，从内部讲要做到从我做起，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，监督授权业务的合法合规，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业等等，做好相互制约，相互监督，不能碍于同事情面或片面追求经济效益而背离规章制度而不顾。
坚持至始至终地按规章办事。
如此以来，我们的制度才得于实施，我们的资金安全防范才有保障。
再好的制度，如果不能得到好的执行，那也将走向它的反面。
近年来，金融系统发生的经济案件，不仅干扰破坏了经济金融秩序，而且严重地损害了银行的社会信誉。
采取相应措施，从源头上加强预防，是新时期防范金融犯罪的一道重要防线。
这几年银行职业犯罪之所以呈上升趋势，其中重要一条是忽视了思想方面的教育，平时只强调业务工作的重要性，忽视了干部职工的思想建设，没有正确处理好思想政治工作与业务工作的关系，限于既要进行正面教育，又要坚持经常性的案例警示教育，使干部职工加固思想防线，经常警示自己“莫伸手，伸手必被捉”，从而为消除金融犯罪打下良好的群众基础和思想基础，自觉做到常在河边走，就是不湿鞋。
健全规章制度，严格内部管理，是预防经济案件的保证。
为此要认真抓好制度建设，一方面要根据我们一线柜员工作的特点，组织学习，通过学习，使各岗位人员真正做到明职责、细制度、严操作。
有效的事前防范与监督是预防经济案件的重要环节，本岗位的自我检查与自我免疫是第一位的；其次可采取定期或不定期的自检自查、上级检查、交*互查等方法，及时发现和纠正工作中的偏差。
对业务工作的各个环节进行有效的内控与制约。
通过此次合规教育活动，找到了自我正确的价值取向与是非标准，找准了工作立足点，增强了合规办理和合规经营意识，通过对相关制度的深入学习，对提高自己的业务素质和执行制度的自觉性有了更高的要求，为识别和控制业务上的各种风险增强能力，积极规范操作行为和消除风险隐患，树立对农行改革的信心，增强维护农行利益的责任心和使命感及建立良好的合规文化都起到了极大
如何做好对公业务和零售业务短文
对公是银行最为重要的业务，也是银行股投资者最关心的业务。
因为银行主要的资产还是企业贷款。
这点可以从支行的人员配置可以看出来，支行的行长基本都是做对公业务出身的，所以想要在分支行层面有所发展，从对公客户经理做起比其他选择要好，另外最好当然是选一家家底厚的支行做对公客户经理，待遇好，升职快。
支行的对公业务一般的构成是：支行行长、对公副行长、对公客户经理。
支行行长的具体职责当然是主持整个支行的工作。
但是支行行长一般都会把精力花在对公业务方面，零售和运营一般直接甩给管零售的副行长。
因为对公业务规模起的快，有规模才有利润、在分行才有地位，才有升迁的可能。
所以大家不要对银行的规模情结奇怪
另外支行的营销费用以及行长可以分配的业绩，也是与支行的kpi以及创收能力挂钩的。
对公规模做的大，利润多，营销费用多。
营销费用多，才能更好的开发和留住客户。
比如每个季度都要采购茶叶、粮油、糖果等，用来维持与大型客户经办人员的关系，另外一部分用来开发和回馈个人的贵宾客户。
经费越多，才能与客户把盏，才能更好的维护这些关系，才能进入正循环。
一个业绩好的支行每个季度的营销费用在15万左右。
对公行长在对公业务方面的主要职责就是：出面对接一些大型或者重要客户的一把手，这些业务对公客户经理是搞不定的。
尤其是国有企业，一般讲究地位对等，一把手只跟一把手谈，对公客户经理就在旁边记要点，谈好了底下的小弟就负责去落实。
银行这边就是对公客户经理去落实。
这是对外方面的，对内方面就是支行行长要去跟分行领导说明一些项目的情况。
如果他觉得某个公司可以放贷或者续贷，某个项目可以做，那么他就去跟信审的老总聊，如果信审的老总不放心，就带去企业看。
如果还不批，就去找分行分管对公的副行长、分管风险的副行长汇报，去加速推进。
总之支行行长的职责就是对外搞定大客户，对内搞定oss，加快项目推进。
所以支行行长的信贷经验、判断能力、职业道德，对一个银行的对公坏账率有很大的影响。
因为他身处一线，他的判断比报表、数字更具有参考性，所以在跟上面沟通的时候也更有话语权。
一家效益好的支行的行长薪水在税前100万左右。
再来说一下对公副行长，对公副行长的职责就是管理整个对公团队，他的作用就是跟行长互补，行长管不过来的，对公副行长来管。
他的升迁路径一般是等支行行长升迁或者调走了，接任。
或者调到一家小一点的支行做一把手。
最后再来说一下对公客户经理。
对公客户经理就是万金油，什么业务都要懂一点（银行几乎所有的业务都跟对公客户经理有关系，比如企业老板个人要理财，那么你要懂一点个人理财业务，比如他要发债券，那么你又要懂一点这个，再传达给分行金融市场部的人。
比如他要质押股票等等）什么事都能聊，什么牛都敢吹，当然不排除有对公客户经理不是这样，但是做的好的客户经理基本都是这样。
对公客户经理的职责是什么
开发新客户、留住存量客户。
至于怎么开发新客户，就是混各种圈子，校友圈、老乡圈、俱乐部等等，一嗅到机会就去拜访，级别不够就拉着领导去谈，谈方案、谈金额、谈价格，看能否达成共识。
当确定一个项目或者贷款能做的时候就收集资料，写信贷报告，联系评估公司对抵押物进行评估。
这里说一下，贷款类型。
最多就是流动资金贷款，就是用来周转的，期限一年。
其他常见的还有，项目贷款，项目贷款就是比如企业要建厂房，通常要三年左右建成，三五年才能产生现金流还贷。
还有就是开发贷，能获得开发贷的房地产商一般要在银行的白名单中，这里一般要求房地产商排名进入百强，所以大家要理解地产商拼命做规模。
其他还有一些ppp项目、产业基金、股票、委托贷款啊之类的，这些通常对应的是表外理财资金。
资料收齐了，信贷报告写好了，就提交给信贷审查部，通常要排队。
所以为了加快推进，对公客户经理要跟审查人员搞好关系，多请别人吃吃饭，反正可以报销。
当然这是分行层面的。
一般贷款额度超过2亿就要提交总行审批，流程就会很长，除非是重大项目，有分行领导出面。
银行年底总结
银行员工的工作总结，你看着改改就行了。
转眼间从进入XX银行那时算起已经满了第二年。
两年时间说长不长，说短也不短。
时间让我对于XX银行有了更加深入的了解，也让我通过自身的学习、领导和同事的教育帮助，提升自己的业务技能，更加胜任自己从事过和正在从事的岗位工作。
最近这一年，我作为一名XX银行员工，亲身感受了XX银行股改给我们的日常工作、生活带来各方面的巨大变化—如经济增加值、关键绩效考核指标等概念的引入，使经营部门的经营理念真正从过去只注重量的扩张转变为注重质的提升，以及由此带来的岗位分工和收入分配的显著变化。
各种规章制度的出台，对于我们XX银行“规范经营”提出了许多更为明确和细化的要求，工作中注重细节管理、精细化管理，针对违法违规行为，也有了更多的预防和惩戒措施，特别是行内开展的“违法违规行为专项整治活动”向我们再一次地敲响了警钟—工作不仅要做得“好”、“快”还要“合法”、“合规”，不仅要懂得“亡羊补牢”，重要的还在于“未雨绸缪”。
2004年末，我报名并经行内的择优选聘有幸被调动至XX地审批组担任合规性审查岗工作。
从南区支行理财中心的个贷综合岗转到原先从未接触过的以公司类信贷和个人大额信贷业务为主的审批组合规性审查岗，这个跨度不可谓不大。
但领导的教育关心、同事的帮助指导和我个人的自学努力下，通过阅读相关书籍、解读文件规章，我很快渡过了起初的不适应，迅速地融入到现在的岗位角色中。
从2005年初至2005年7月末，我总计完成了109笔公司类贷款、3笔公司类授信业务的合规性审查工作，合计金额47435.2624万元；完成了67笔公司类信用等级评定的合规性审查，其中A29笔、34笔、BBB级4笔；完成332笔个人类贷款的接收、送审、下发决策意见工作，合计金额6463.475万元。
较好地完成了本岗位的工作任务要求。
XX地审批组属于行内审批部门，面对的都是行内的经营部门，受理审批XX银行信贷经营部门报送的各类信贷业务。
因此，树立内部客户理念，把经营部门作为我们所服务的客户，为客户提供优质、高效、规范的服务，是我作为一名审批组合规性审查人员最基本的要求。
在日常业务中，我总是尽自己的最大努力帮助经营部门工作，耐心解答他们对于审批中存在的各种疑问，并时常通过各种合规、有效的渠道与他们进行沟通，了解经营部门的现实情况和问题，及时向领导、专审进行汇报，尽可能帮助解决审批与经营由于信息不对称造成的矛盾，为行领导与专审的有效决策提供依据，实现XX银行利益的最大化。
XX地审批组是行内一个日常工作量较大、工作较为繁忙的一个部门。
如何提高工作效率，更好地完成工作要求，是我经常思考的问题。
我在工作中发现，大量工作时间都是消耗在一些相对机械的简单重复劳动中，如在合规性审查工作中对申报单位一些财务指标的验算，计算比较简单，但要检查多个单位的多个财务指标也要花费合规性审查人员相当多的时间和精力。
我通过自学，运用我们常用的EXECL电子表格软件中的公式与函数编制了一张表格，只需要将企业的资产负债表、现金流量表中的有关数据填入表格，相应的各年度财务指标如资产负债率、流动比、速动比、利润率、本息保障倍数、抵押率、担保率等数据就能自动计算生成，极大地方便了工作、提高了效率。
我还把这张表格与周围的同事、经营部门的同事共享，力求大家都能更高效的工作。
我还将部门内部许多相关的报表进行了关联共享，相互取得所需数据，消除了很多重复劳动，也使许多数据更为精确；把一些常用表单进行了优化，本着简单、易用的设计，在规定的位置录入数据，电脑就能自动生成相应的规范页面供使用了。
此外，我在许多工作流程的细节上想点子、找方法，在符合有关规章制度的前提下简化流程、提高效率，更好地完成工作要求。
审批组的工作，是一项全面而细致的工作，需要对全行的各项业务都有深入的了解。
加强对各类文件和制度的学习，是我履岗最基本的要求；积极参加行内、部门内组织的各种定期不定期的专题培训和例会、学习会，则是对我业务素质的全面提高。
在XX地分行与XX地人寿保险公司共同举办的“盈向未来”客户经理培训班上，我学到了不少营销的技巧、与人沟通的方式，明白了团队协作的至关重要；在由XX地分行组织、省分行有关部门领导与相关业务人员讲解的“XX银行优势产品与营销”培训班上，我对于XX银行的各类信贷业务有了明确而充分的认识，知道了哪些是应该重点向客户推荐的，哪些是正在开发并着力推广的，以及如何办理，有何优势与不足；在省分行组织的由总行资深贷款审批人讲解的全省专职贷款审批人培训班上，我对于原先工作中一直存在的一些难点、盲点都有了一些全新的理解，如对于企业集团应该在哪些地方加强关注，对于一个企业的财务报表要从多个方面进行分析解读，从一些表面的绩优或是绩差中发现企业的真实状况，合理判断，认识到自己的工作与岗位的重要性与任务的艰巨性—需要通过我们扎实有效的工作来当好“XX银行资产的看门人”。
除此之外，每当有新的有关行内发文，我也认真参加部门内的例会和学习会，学习文件精神，在工作中落到实处。
特别是有时还请来行内相关部门人员现场讲解业务中的疑难点，更是我学习的好时机。
学习制度、理解制度、在制度的要求下办事，掌握全方位的知识，了解政策变化、行业风险，才能在审批组岗位上成为一名合格的职业人。
在做好本职工作之余，我作为XX地分行系统团委的宣传委员，参加了团委组织的多项活动。
将行内员工特别是广大青年团员的美文佳作、学习心得推荐给大家，是我与另几位团刊《青年风采》的小编们共同努力的方向。
我组织搜集各类优秀的稿件，对原稿进行合适的排版、美化，套上精美的插画与底纹，最后上挂网站上与大家一同分享，得到了广大团员的好评。
其中大量佳作被省分行《西湖周刊》选取上挂，为全省的XX银行系统所了解。
系统团委组织的“规范化阳光服务演示”，我积极参与了多份演示文稿的编写工作，提出的一些建议与意见也为领导与同事认同和采纳。
时代在变、环境在变，银行的工作也时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我跟着形势而改变。
学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围环境的变化，提高自己的履岗能力，把自己培养成为一个业务全面的XX银行员工，更好地规划自己的职业生涯，使我所努力的目标。
当然，在一些细节的处理和操作上我还存在一定的欠缺，我会在今后的工作、学习中磨练自己，在领导和同事的指导帮助中提高自己，发扬长处，弥补不足。
银行零售业务廉洁风险点有哪些
主要是怕柜员出现道德和操作上出现风险，防止柜员利用职务便利，从事或帮助他人进行洗钱，转移资本等活动。
你最近是接到上面要写的风险合规的文要写吧，银行风险中，每一条你就对应着找，总会想到一点两点的，祝工作顺利。
未来零售银行是什么样子
未来我们怎样看零售银行，我相信将来会有很多的机会去探讨，去评价，去审视一家零售银行。
未来应该从三个层面看。
未来银行比拼的是以客户为中心的能力
第一个是体验层，这是你我作为客户时候都能感受得到的:渠道、界面、产品、服务，在这个层面上各家银行会有一场激烈的比拼。
还有一个层面是我们一般看不到，但是如果他做不到，我们会感受到，我们管它叫交互层。
这个层里面有三个重要的元素、流程、数据和IT系统，这些东西其实一直在银行背后不停的跑。
还有一个更深刻的层次，当一家零售银行做的好或者不好的时候，一定要透过前面两层再去看后面，这个叫管控层。
这里面也有几个关键的因素，一个是能力层，一个是定价和风控控制能力，另外就是它的组织、人才、文化等方面的能力，这些我们经常会把它称之为体制机制问题。
另外在整个银行体系，大家综合起来比拼的是以客户为中心的能力。
这句话说了很久，但是落地的情况非常有差距，实际上未来的五年这是一个真正的比拼点。
另外外面有个很大的圈，这是生态系统，越来越多的时候你会发现其实客户并不是只跟银行有来往，它生活在复杂的社会环境中，掌控这样的体系会是一个制胜的关键。
如果我们把几个层面交叉起来看，在一个每层面你都可以有自己的特色和差异化。
五种未来银行的海外案例
我们认为2020年会出现五种银行。
到2020年的时候，一个人看一家银行的时候他会说这是我的银行，他可能会说这家便捷的银行，他可能会说这是一家专业的银行，他可能会说这是一家全能的银行，还有一种他可能会说他不仅是银行，这五种银行到底是什么，其实在海内外都已经有很多的案例出现。
客群深耕型：高度重视为一个客群的定制，在马来西亚有一个叫Mach的银行，他定位的客群非常精准就是85后，85后的特点，他们当时突出了两点，第一高度的线上定制化，基本产品和流程非常简单，都放在网银和手机银行上完成，而且产品是根据这个银行客群自己的特点，比如说有非常好的车贷，帮他完成梦想，给他做储蓄产品的时候也不简单是开一个存折，而是你可以在你的网银上设定我今天存款的目标是要到马尔代夫需要多少钱，设在网银里你每攒一块钱，打开网银他都会告诉你你离你的梦想又近了一步，他管自己的存款产品叫梦想罐，这些都是为这个客群量身定制的。
而那个时候线下的网点专署为这些客群定制的旗舰店，走进这些旗舰店你会误会这是苹果店、体验店，根本不像银行，不做现金，不做交易，主要是品牌的体验，让客去感受到这家银行的不同。
所以这就是一个高度为客群定制的体现。
便捷的银行：马来西亚的Easy Bank，这家银行已经诞生五年多，他也是一个大银行的子品牌，当时本来是想为大众客户推出一个低成本快速便捷的网点，所以大家去马来西亚就会发现在邮局，很多闹市区，很多交通枢纽会发现这种面积很小的，长相有点象麦当劳的银行网点，五年多前他们已经实现了进这个银行办业务完全无纸化，一张身份证，一个电子签名，跟柜员面对面看着两个屏幕，就把所有的事情都做完，不去填表格，不去手工签字，而且当场能够开卡，这些事情充分体现了我们今天意义上的高度的O2O。
专业的银行：哪个银行不专业呢
这里面指的是你会让别人记住有一些产品似乎就是这家银行做的特别好，西班牙的桑坦德银行就是这样的选手，他的消费金融类产品做的非常图突出，比如说你用他的银行平台去做电话帐单的支付，你可以得到返现金，你用他的信用卡他还给你返现金，因为他有非常强大的交付层，它的成本控制非常好，这样他在消费金融类产品的竞争力无可比拟的，所以大家总会想到他是这方面的专家。
澳大利亚联邦银行也是这样一个让别人想起来就会想起它某一种产品，他几年前已经开发了专门做放贷的APP，而这个APP并不是给你计算利率完事，他可以帮你找房，解决一个人在买房过程中还没有到贷款这一阶段就已经会出现很多的痛点，好房子在哪，我能不能买到，别人能不能买到，这个房子到底怎么样，这家银行都把它囊括在自己的服务里面，帮助客户全面的解决这个问题。
全能的银行很多，非常典型的就是富国，它的特点是全方位的服务，但全方位服务要做得好恰恰是要分层分类，富国在全面覆盖的同时它内部有非常严格的分类，两万五美元以下的客户用什么模式，两万五到十万用什么模式，十万到一百、一百万以上、小企业住等等，每个层面的客户都有非常自己定制的服务模式、产品、定价等等。
正是因为这样子，它才能够全方位的覆盖，而并不是搅在一起。
不只是银行，我们在国内有这样的感觉，比如在支付宝上做很多金融的事情，我们慢慢感受到不仅是银行的样子，而在业界在全球也有已经非常成熟的例子，比如日本的乐天，它有电商、旅游、电子书、电子货币，网络券商，人寿保险，而且还有棒球队，也有电器运营，它把整个打通，用一个积分计划，一个信用卡支付，全部打通之后，一个客户在整个乐天集团里面，在自己吃喝玩乐很多方面都可以享受到非常好的服务和优惠。
他的金融业务做的好，反过来刺激其他非金融业务，非金融业务腾飞了反哺金融业务形成一个良性循环。
这样不仅是银行的例子，一个生态系统打造出来的金融和非金融服务的整合，我们会在2020年看到更多。
国内零售银行业2020展望
大家肯定下一个问题关心国内对号入座一下，谁会成为什么
这是很大的问题，我们也非常期待。
如果我们现在勇敢的对2020年做一个预言的话，我们认为国有大行很有可能向全面的，全能银行进攻，他们有非常好的基础，同时他们也有一定的发展生态能力，这一点很多银行已经在努力，大家看到某些银行做电商等等。
大中型的股份制银行，对于国有大行来说，在刚才的模式进行取舍，与其说是取舍，还不如他说要改变。
而对于大中型银行来说，股份制它的取舍压力就大一些，他也有这个能力，在这个群体里面我们恐怕预计能够看到诞生出便捷的银行，诞生出专业的银行，诞生出全能的银行，当他的能力大到一定的程度，所以这是非常值得期待的群体，因为会出现很多不同的选择。
对于小型特别是城商行来说，他们的取舍在刚才说的这几个纬度上是生存的关键，在接下来的五年，我们相信银行业也会迎来一个非常惨烈的时期，在这里面一些小型银行必须找到自己能够胜出的纬度，专注去做。
这一点上，我们可能更会看到更多小型银行走客户深耕，也就是我的银行这个路线，这是非常有可能的一个选择，因为他的地域贴近性，因为他们的自己服务模式，也是一个相对优势的概念。
竞争的七种基本能力
做到这些要建设什么样的能力，这里面是在讨论银行的问题，你到底要做到什么才能在零售银行业务里面胜出，我们说其实有七个能力要做。
第一个客户获取，中国的银行客户获取能力强，但相对客户管理能力弱。
而在今天的时代里面，客户获取还有一个新的趋势，就是金融服务的场景化，过去客户获取是守株待兔，你开了网点等待客户上门。
而今天会看到越来越多的金融机构是想尽各种办法走进客户的生活场景里面获取他，举例来说，美国有一家公司，他利用社交网络让你和朋友、家人可以一起构建一个储蓄计划，咱们一起存款，然后还能够晒，还能够比，把它加入很多有趣、社交的元素，用这样的方式去做零售的储蓄业务。
有效的渠道覆盖和良好的渠道体验，很多银行业的人士逐步都有共识，银行业才是真正要搞好O2O的地方，而恰恰这一点是非常困难的，银行不缺渠道，各种渠道都有，但银行痛苦的是把这些渠道非常有效的给客户无缝体验的整合起来。
直击痛点的产品和服务，这个是什么意思呢
慢慢的不是你给客户提供一个账户，一个储蓄产品，一笔贷款，而是你给他提供一个生活解决方案。
就像澳大利亚联邦银行，他不是贷给你一部分钱让你买房，他是帮你解决买到称心如意的房子这个问题。
在这个问题里面不光是钱，还有很多其他的刚才列举了。
所以重新审视怎么样设计产品和服务是未来零售银行的关键。
高效的运营体系，大数据能力和IT平台，银行其实是一个偏效率的地方，如果能够成本的控制，你前端的创新、多样性无从谈起，你最后的利润数字非常难看。
所以这在一点上，银行的内功比拼是非常关键的，而恰恰在这一点上我们很多现今的银行是存在非常多的挑战，大家跟银行打交道，经常提到一个词部门银行，反映的是内部割裂状态，一个部门负责一件事情，每一件事情都分布在不同的部门里面，而我们现在要求的恰恰是打一个整合的大平台，这对银行来说是一个关键的能力缺口。
综合定价与稳健的风险管理，零售业务刚才邓总说，它本身是稳健的，波动相对小的业务，但不意味着零售里面没有风险。
控制风险，而且更重要的是能够差异化的定价，今天您和我进到一个银行，我们拿到的利率，我们被收的费用恐怕没有太多的区别，但其实我们每个人对于议价的预期是不一样的，我们每个人能够承受的点是不一样的，如何差异化的定价，既赚到自己的利润和收入，也符合客户的预期，这一点是非常关键的能力。
灵活应变的组织和管控机制，这点回到我们经常说的体制机制问题，刚才我有阐述部门银行这个问题，实际上这只是一个表象，它体现的是整个零售银行这个板块里面自己内部管理需要提升的灵活性，提升应变能力的现实问题。
跨界的生态系统整合，一家银行免不了在各个方面会跟非金融机构合作，就像刚才我们说过，未来的产品和服务是一个解决方案，而解决方案里就包括了非金融的元素在里面，如何准入，选谁做合作伙伴，怎么分，怎么控制质量，怎么在这个过程中合作共进，这是非常强的能力，这是传统银行过去的业务模式里没有包括的事情，也是未来非常亟待建设的东西。
刚才说了很多要做的事情，要做的选择，那究竟在这个变革的过程中怎么做得好，这也是一个中国传统银行业里面经常忽视的事情，变革不是自然会发生的，变革需要管理，而且需要非常科学有纪律性的管理。
让变革发生的关键要素
BCG在海外做很多大型的变革项目，一个银行历时十年做了很多转型，我们可以陪伴他一直做下去，见证这个过程，让这个过程成功，多年总结下来会有几项关键要素。
第一对于变革要有专门的管理机构，一个小组也好，一个办公室也好，一个部门也好，有人要对变革的成果，变革的过程负责，要能够责任到人。
第二个要有高层领导的认同，如果没有从上至下的对这件事情的认同，很多变革很快会无疾而终。
对于进度的管理，这是经常会被忽视的问题，做事情计划周密，过程管理非常严格，才是最后保证走向正确结果的关键。
在这一点上，会是每一家银行都需要考虑怎样做的问题。
整个组织的参与，大家刚才体会到我们要求一个零售银行建设如此多的能力，它会涉及到组织内部方方面面，每一方面都确保大家心往一处想，劲往一处使，这不是很容易的事情，怎样动员上下确保整个组织参与到变革当中，这是每家银行需要解决的问题。
选什么样的模式，建什么样的能力，怎样管理，这是我们刚才阐述的重点。
支行如何开展零售业务
为推行零售业务，去年以来，招行济南分行力推差异化竞争，不断追求高品质服务，在“快捷系”、“新潮系”、“专属系”和“贴心系”四大板块开展了一系列服务升级。
这轮升级为高净值客户持续提供个性化服务，更将时尚、专属元素融入金融服务。
服务升级—更快、更贴心
2013年，招行济南分行继续在服务快捷方面优化流程。
为让客户能更轻松、高效地完成业务办理，该行推动了包括“网点预约服务”、“网上银行自助填单”和“3G项目”在内的服务升级。
如今，客户只需通过招行手机银行预约网点和业务办理的时间段，届时银行专门柜台将对该客户提供优先服务。
以外，“3G项目”升级后，网点开户的效率比原来提升一倍以上、办理挂失可立即换卡、部分只能在开户行办理的业务将扩大受理范围，在控制风险的前提下调整为全行任意网点均可受理等。
为给客户最好的服务体验，招行济南分行推出了“新潮系”体验升级。
如今免费WiFi覆盖，让客户等待办理业务时可玩手机打发时间，而不用心疼流量。
不少网点还配置了iphone、ipad和iMAC“苹果三件套”，供客户体验极速网络和设备带来的改变。
“可视柜台”这一自助设备实现了客户与后台运营中心的远程柜员“面对面”的沟通。
另外，招行还推出全国首家“微信银行”，不用下载APP，只需要关注“招行”微信账户，就能实现借记卡账户查询、转账汇款，信用卡账单查询、还款、积分查询等卡类业务；还可以实现网点查询，贷款申请、办卡申请、手机充值、生活缴费、预约办理和跨行资金归集等多种便捷服务。
客户有疑问，可以微信和招行客户对话。
除此之外，招行济南分行“贴心系”服务也大步向前迈进。
各网点推出“错峰提示”，对其客流“峰谷时刻”进行提示、引导客户“错峰”办理业务。
为了使营业开始和结束时的客户体验更加舒适温馨，每日营业开始和结束时，在营业厅内播放“晨迎夕送”广播语配合轻柔舒缓的音乐。
优惠多多—更专、更新潮
招行济南分行“专属系”服务升级，则更好的体现了“因您而变”的服务理念。
面对高端客户对财富管理的复杂需求和不同的风险偏好，该行推出一系列专属的理财产品满足客户需要。
同时，该行为高端客户特别开发了“新一代财富管理系统”。
该系统在国内实属首创，它根据客户生命周期、风险偏好与投资目标，对客户的持仓进行及时的盈亏提醒，并对资产配置进行定期深入地检视，从而为客户提出针对性的调整建议，以实现客户的财富目标。
除为高端客户提供专业服务外，招行济南分行还为年轻客户提供了更为酷炫的“一卡通M+卡”，让八零后九零后的金融生活开启了新鲜的玩法。
它在卡面和功能上都由八零九零后专属：潮人卡面玩个性、储蓄理财玩智能、玩闪付快人一步、玩转二维码惊喜不断。
更值一提的真金白银实惠是，M+持卡人使用电子银行转账、ATM取款免费，并且M+卡能支持网银专业版、手机银行与pad银行，有u-key没u-key的日子都可以轻松支付。
2013年，招行济南分行对借记卡持卡客户开展形式多样的优惠活动：与优质商户合作在每周三推出常态化的五折餐和五折看电影、联合高端服饰邀约客户开展刷卡折上折名品服饰会、与银座等高端商场开展客户闭店专场活动、在传统节、假日联合银座、贵和、万达等知名商户开展联合营销活动等，为刷卡客户带来不一样的体验。
此外，招行济南分行在2013年还举办了超过10场的金葵花客户专享活动，包括：与壹基金合作的“亲子安全教育讲座”、“亲子财商成长营”活动、与各类留学机构合作的大型出国金融活动等。
专注小微—开创新模式
在支持实体经济方面，招行济南分行积极探索小微业务经营新模式，大力开展小微业务金融创新，强化风险管理意识，提升专业化服务水平，建立了极具市场竞争力的小微业务发展模式，在激烈的市场竞争中树立了招行小微业务的领先形象和地位。
2013年，招行济南分行小微贷款规模较年初增长90%，较2012年同期多增11亿元。
围绕小微金融服务，2013年招行济南分行对审批流程进行了改造，实现了小微贷款总行集中审批制，建立起更加高效快捷的小微业务处理流程。
贷前调查环节较以往耗时降低，贷中申请统一报送总行审批，48小时内便终审完毕，大大提升了审批效率。
通过“周转易”等差异化创新功能，满足小微企业客户“短、频、急”用款需求。
“周转易”是招行嵌入在“生意贷”产品中的一项功能，客户可以通过“周转易”功能实现全天24小时网上自助借款和还款。
只有当客户使用贷款时才支付利息，不用贷款时银行不收利息。
贷款金额可达房产价值的1.8倍，随借随还，按日计息，真正实现招行生意贷，“贷”来好生意。
招行还推出服务小微企业的专属借记卡—生意一卡通。
小微企业只要持营业证明资料就能申请办理此卡。
依托此卡，小微企业不仅可以实现全国账户网上免费转账、自动获取信用授信额度，还能实现免费跨行资金归集等功能。
以生意一卡通为载体，2013年招行济南分行打造了超级网银、周转易等在内的打包服务，开展起了小微企业主的结算、财富管理等综合业务。
截至目前，招行济南分行通过小微贷款业务累计开通生意一卡通已近万张。
此外，招行济南分行还积极探索小微业务获客新模式。
在开展全员转介、客户转介、存量客户挖掘等传统获客方式同时，还大力开展与商会、协会、专业市场管理方等异业联盟，不定期召开“生意会”，面对面介绍小微贷款产品、小微结算产品、小微服务优势，获得客户普遍赞誉和好评。